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Ogletree Deakins

Ce que je vois souvent, c'est que les entreprises arrivent aux Prud'hommes parce qu'elles ont géré un conflit trop tard. Le salarié est mécontent depuis des mois. L'employeur ne fait rien. Et un jour la situation explose — et là, dans l'urgence, on prend des décisions qui ne tiennent pas la route juridiquement.

La première raison de cette hausse, c'est la complexification des procédures. Depuis les ordonnances Macron, les règles sur les motifs de licenciement, les délais, les modes de notification — tout ça s'est précisé. Ce qui était toléré avant ne l'est plus. Les juges sont devenus plus exigeants sur la forme.

La deuxième raison, c'est que les salariés sont mieux informés. Les réseaux sociaux, les syndicats, les associations de défense des droits — les gens savent désormais qu'ils peuvent contester, et que ça peut valoir quelque chose financièrement.

La troisième raison, celle qu'on voit le plus en pratique : des employeurs qui gèrent des situations difficiles sans accompagnement juridique. Ils pensent que le bon sens suffit. Le bon sens ne suffit pas quand il y a un Code du travail de 3 000 pages derrière.

Ce qui m'a frappé récemment, c'est un dossier où l'employeur avait tout documenté, tout archivé, tout respecté sur le fond. Et il a perdu parce que la convocation à l'entretien préalable avait été envoyée en lettre simple, pas en recommandé. C'est ça, le droit du travail en 2026.

La première erreur, c'est le délai. En droit du travail français, quand vous avez connaissance d'une faute, vous avez exactement 2 mois pour engager la procédure disciplinaire. Pas 3 mois. Pas « dès que vous avez le temps ». 2 mois. Passé ce délai, la faute est prescrite. Le juge n'ira pas plus loin.

La deuxième erreur, c'est l'imprécision du motif. Les lettres de licenciement pour faute grave qui arrivent chez moi — en conseil comme en contentieux — sont souvent trop vagues. « Comportement inapproprié. » « Manquement aux obligations professionnelles. » Ça ne suffit pas. La lettre doit être le seul document que le juge regardera pour apprécier la faute. Si le motif n'est pas précis, le juge ne peut pas qualifier.

La troisième erreur : ne pas mettre le salarié à pied conservatoire immédiatement quand la faute est grave. Si vous le laissez en poste 3 semaines après avoir découvert les faits, le juge va se dire que ce n'était pas si grave que ça. La mise à pied conservatoire, c'est un signal fort — et il doit être immédiat.

En pratique, ce que je conseille systématiquement : dès qu'une situation disciplinaire se présente, appelez votre conseil avant de faire quoi que ce soit. Pas après. Avant. Parce qu'une fois que vous avez agi, les erreurs ne se corrigent plus.

Ce que j'observe dans la plupart des enquêtes internes qui échouent, c'est qu'elles sont conduites par des personnes qui ne sont pas indépendantes. Un RH, un manager N+2, quelqu'un qui connaît les parties. Et le juge, quand il regarde ça, il dit : l'enquête manque d'impartialité. Peu importe les conclusions.

Le deuxième problème, c'est l'absence de formalisme. Une enquête interne qui tient la route, ça s'appuie sur des auditions avec compte-rendu signé, des questions neutres, une méthodologie reproductible. Ce n'est pas une série de conversations informelles autour d'un café. Si vous ne pouvez pas présenter un dossier d'enquête au juge, vous n'avez rien.

Le troisième problème, c'est la temporalité. Les entreprises ont une obligation de réaction rapide — c'est l'obligation de sécurité. Si vous mettez 6 semaines à démarrer l'enquête après le signalement, le juge va considérer que vous n'avez pas pris la situation au sérieux. Et vous pouvez être condamné même si le harcèlement n'est pas établi.

Ce que nous faisons de plus en plus, c'est accompagner les entreprises sur ces enquêtes — soit en les conduisant directement, soit en formant les équipes RH à la méthodologie. Parce qu'une enquête bien faite, c'est la meilleure protection que l'employeur peut avoir. Et une enquête mal faite, c'est souvent pire que pas d'enquête du tout.